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透過知者家裝研究院這四大模型,看家裝行業的未來

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來源:天海飾家發布日期 2018-03-03 16:14:14浏覽:-
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知者家裝研究院長期專注于家裝産業研究,以行業暢銷書《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》作者穆峰爲首席研究官,在多年深耕的基礎上,積累了大量的研究模型,針對行業發展諸多問題,提煉出簡單實用的四大模型,能夠幫助家裝從業人員洞察行業本質,看清未來趨勢,找到發展定位。

模型一:家裝標准化四階段發展模型

針對行業內對家裝所處發展階段衆說紛纭的情況,知者家裝研究院以前端標准化和後端標准化程度作爲衡量維度提出了家裝標准化四階段發展模型。

前端標准化:指的是簽訂合同前的各階段的標准化,包括了報價、獲客、邀約上門(到店)、訂單轉化、量房、設計方案、簽合同、施工交底等。

後端標准化:指的是交付及售後的整個階段的標准化,包括了材料采購、施工派單、施工服務、材料進場、各階段驗收、售後服務等。

在《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》全新修訂版中,將前端和後端標准化綜合概括爲:終端(展示)標准化、設計標准化、供應鏈標准化、施工標准化、服務標准化、運營管理標准化及信息系統化七大塊。

第一階段是套餐化家裝

前端標准化,後端部分標准化,供應鏈標准化、施工標准化、信息化等方面很初級。目前,大部分互聯網家裝處于這一階段。

而傳統裝修的套餐包則是前端部分標准化(如報價,但獲客、轉化、簽約等都不穩定),後端個性化,“價低、人多、不掙錢”會讓這類套餐包走向死胡同。

現在都講套餐包可以讓用戶省心、省力、省時,那是針對低毛利、高性價比、清白交付而言的;而對平均毛利超過30%的裝企而言,套餐包恰恰是不透明的體現——讓你沒法比價。

現階段,各種理由在漲價,但真正去提升效率了嗎?如果說漲價可以成爲不去優化效率、降低成本的軟處理,那套餐化家裝永遠無法進化到下一階段。

第二階段是標准化家裝

前端標准化,後端標准化,但標准的成熟度、穩定性不夠,因爲産品還在不斷升級,市場也在擴張拉伸,還有升級的空間。互聯網家裝大都還沒有進化到這一層,在供應鏈標准化、服務標准化、運營管理標准化及信息系統方面還有很大空間提升。

愛空間的定位已經由“開創20 天的互聯網家裝”變爲了“標准化家裝的專家和開創者”。有住家裝也在不斷強化標准化家裝的概念。目前來看,在家裝進化的路上,如此定位相對更精准。

第三階段是産品化家裝

前後端涉及的所有標准成熟且趨于穩定。怎麽理解呢?可口可樂的生産車間裏,第一瓶和第一億瓶的産品品質是一樣的,如果不用顯微鏡來看的話。因爲它的原料、配方、生産工藝等都是一樣的,標准恒定,産品才會穩定。

標准不成熟,且不穩定是不可能實現産品化的,就像工業品制造,材質選擇、生産工藝、包裝規格等都有嚴格的要求,生産1萬件和生産100萬件,理論上産品是沒有什麽區別的。

用商業邏輯來說就是,産品的邊際成本不斷降低,並且交付産品的所有流程都是應該算作裝修産品不可分割的一部分。

而目前家裝産品化程度較低,10個工地,出問題的比率不下40%,如設計圖出錯、材料下錯、工期進度拖延、施工質量不達標等,過程中導致用戶投訴。當然有不少是溝通問題,但爲什麽避免不了呢?相比工業品而言,把這些問題工地若看成殘次品,那占比是很恐怖的!

以服務産品化爲例。2016年在IBM服務部門成立10周年的時候,IBM提出全面轉型“服務産品化”。即通過改變服務的生産方式,把服務的生産過程變得像産品制造一樣,將服務的內容分解,實現標准化,再和標准品結合打包交付給客戶。

這樣,服務能被評估,改變了裝修行業裏牽扯到服務無法解決的效率、成本、定價、評估和複制等問題;也能更好的提升、優化服務質量,有標准和數據可依,甚至可能根據用戶的需求提供個性化、定制化的服務。

如此一來,裝修服務産品化就可以對外解決用戶痛點,對內提升交付效率並降低問題率。

第四個階段是品牌化家裝

標准化家裝從銷售屬性,到服務屬性,再到産品屬性,最終會過渡到品牌屬性;優秀的定制化家裝則會從銷售屬性,到服務屬性,最終也會過渡到品牌屬性。

特征一:前端個性化,後端標准化。

在産品化家裝階段,就已實現規模化可複制的城市擴張之路,月度合同量會急劇增加,在平衡供應鏈的邊際成本時,就可適當增加SKU,實現前端個性化。

其實標准化與個性化之間互爲依托,內在的模塊化和部件標准化的不同組合就能實現個性化,好比搭積木,同樣的部件可以拼接出不同的物件。這讓我想起蘑菇裝修改名積木家,是不是也受搭積木的影響,從599 /㎡惠選到799 /㎡精選,就是模塊化的有限材料庫實現了個性化需求。

我愛我家網總經理馬自強博士也堅持認爲互聯網家裝是標准化中含個性化,通過消費的不斷升級和改進,將個性需求延展到産品中,利用大數據調控標准化是未來互聯網家裝的長遠之路。

特征二:形成優勢認知,建立品牌。

前面說了,産品化家裝品質穩定,問題率低,用戶滿意度高,最終會在用戶心智中變得與衆不同,從而形成優勢認知,建立真正的品牌。那時,用戶選家裝公司,不會再在線下看材料配置、設計師、樣板間了,而是先選定品牌,再找自己喜歡的裝修産品,就像買車一樣簡單。

【拓展閱讀】解析互聯網家裝的四大階段:標准化不是終點,品牌化才是目標

模型二:供應鏈五力模型

針對家裝行業供應鏈若幹痛點,知者家裝研究院經過研究和總結,提煉出五種提升供應鏈效率的關鍵能力,企業只有具備了這些能力,才能真正實現對傳統家裝的顛覆。

A.需求數字化處理能力:對需求端信息的分析處理能力,建立需求分析模型,個性化需求輸入,最大程度標准化輸出。

在服裝行業有一個柔性品質供應鏈,特點就是根據市場需求的變化,快速做出反應和調整。如鏈尚網,爲碎片化訂單提供服務,讓前端碎片化、個性化,但後端做到集成化、標准化。家裝供應鏈的需求數字化處理能力與此類似,將各種訂單的需求拆分,集合成標准的大需求,再向廠商下單。

B.資源有效組織力:廠商、品牌、價格、物流、服務等要素能高效組織,實現可持續的雙贏,通過F2C、標准化規模集采等降低成本,最終建立C2F的柔性供應鏈。

有效組織就是創新嗎?創新不一定就是新發明、新突破。經濟學家熊彼特認爲將原始的生産要素,重新排列組合爲新的生産方式,這就是創新,並且可能是更重要的創新。

C.區域單量密度力:一定範圍內的有效單量密度,實現高效配送,每次配送量飽和,且次數少。

知者家裝研究院首席研究官穆峰指出:家裝供應鏈在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯,確實F2C可以降低家居産品的出廠價,但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉高了最終成本,包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差,甚至還有延期賠償款,尤其是配送地市場每月單量還不大時。所以區域單量密度這個判斷維度至關重要。

D.落地服務力:測量、安裝和售後,不管是廠家做,還是自己做,亦或與第三方合作,都直接影響著工期和質量。

E.信息化力:裝企、廠商、工地、服務商及物流配送的信息化協調、信息流交互的效率極高,能快速完成,達成工期標准。

【拓展閱讀】如何判斷一家裝企供應鏈實力強弱?看五力模型的應用

模型三:門店經營模型

家裝重服務、重體驗的特性,決定了線下門店的經營好壞是裝企成敗的關鍵。針對家裝行業不同類型、不同規模的門店,知者家裝研究院提出了一家典型門店的經營模型。不管你是直營店,還是合夥人店,還是加盟店,都可從簽單成本、交付效率、單個工地是否盈利和全年總營收,以及用戶口碑五個維度加以考量。

1.銷售費用,簽單成本≤5%,銷售提成≤5%。要做到這點,一是各環節的轉化率,以精准投放的線上渠道爲例,報名轉化率爲5%~10%,上門轉化率爲30%~50%,訂單轉化率爲40%~60%,合同轉化率75%~90%,退單率爲10%~20%;二是後面的NPS,兩者相輔相承。銷售一線和管理層的銷售提成控制在5%內。

2.交付效率,零延期,零投訴。以100平的硬裝爲例,45天工期內完工,最重要的是沒有投訴,沒有網上負面評價。這包括了施工組織能力、標准化落地服務能力、供應鏈整合及倉配效率,以及信息化能力。

3.單個工地是否盈利,看毛利率和費用率占比。平均毛利率≤30%,費用率≤20%,毛利率減去費用率就是稅前淨利潤率,占比7%~10%。

費用率=(費用總額/營業收入總額)*100%,費用總額是指除材料\人工\物流成本外的支出總和,包括銷售費用、人力成本、管理費用等。

4.單店全年營收,年人均産值≥100萬(含總部分攤),年坪效≥10萬。如果店面只是銷售前端,只有客戶經理、設計師等銷售人員,則店面人均産值會更高。某知名裝企一店面,260平,近50人,年營收7000萬,店面年人均産值140萬,年坪效近27萬。

5.用戶口碑,NPS(淨推薦值)≥50%。如果用戶口碑不高,則獲客成本會持續升高;只有持續回單,才會降低整體獲客成本。

該經營模型,在業界有極高的認知,並得到衆多行業大咖的認可。

【拓展閱讀】家裝行業5-10年有極大的不確定性,如何度過這個複雜而充滿變數的時期?

模型四:CDCT可持續性發展模型

針對行業內衆多裝企遇到發展瓶頸並有企業退出的情況,知者家裝研究院提出了CDCT模型。該模型以産品化、數字化、護城河、團隊四個維度,來綜合判斷一家標准化裝企的發展是否真正具有可持續性。

一是標准的産品化。互聯網家裝提供了標准化的産品,設計、材料、施工、服務等呈現給用戶都是標准化的,而且運營體系、輸出複制體系也是標准的。這些所有的標准都成熟且穩定後才會形成裝修“産品”。標准化是産品化的基石,標准化的終極目標就是産品化,而標准的産品化只是過程和手段。檢驗是否達到真正的産品化,就在于城市複制的邊際成本是否在降低。

對家裝而言,最難的是運營體系、服務體系和複制輸出體系等非標品的標准化,從標准化到産品化的路還很長。

二是信息化的無縫對接。客戶服務、設計、預算報價等前端系統和施工管控、材料下單、物流配送、財物結算等後端系統能夠實現無縫對接,而不是兩套甚至多套系統拼接,數據東一塊,西一塊等各自爲戰,無法快速准確調用。大多數裝企的銷售前端和後端是沒有打通的,通過人去協調就容易出問題。

值得一提的是,裝企信息化變革在快速推進,已經有裝企實現了前端和後端的無縫對接。如愛空間曆時三年、投入數千萬資金打造出的“魔盒”,能將家裝從設計、選材到物流、施工,再到交付、客服等環節涉及到的諸多人、事、物有機協調起來,是一套真正打通家裝各環節的閉環信息系統。該系統可以實現半小時量房、即時生成效果圖、工人自動派單、材料按工種精准拆分、相關人員通過在線平台高效溝通等功能,配合産業工人團隊,切實提升了運營效率和服務口碑。

但總體來看,技術驅動家裝行業發展只完成了前端,後端的技術應用改造停留在信息化工具上,對人的解放還遠遠不夠。一定要看前端獲客、設計、材料下單、物流、配送、施工和售後是否能在系統裏無縫對接,最大程度降低對人的依賴。

三是拉長板,構建“護城河”。在産品研發、獲客、施工、供應鏈、各種體系及標准輸出、團隊執行力等方面得具備至少一項相對較強的核心競爭力,即構建“護城河”,拉長板,其他能力互爲補充,不能有明顯的短板。

如我愛我家網通過建立昆山+濟南中轉倉,及後面的北京倉和南京倉,滿足江浙滬皖各地分站的主材配送需求,打造成一站式家裝供應鏈材料輸送基地,就是在建立強而有力的供應鏈體系。由一個核心優勢撬動其他板塊,相對來說,更容易激活整個業務。

另外,對互聯網家裝來說每一輪融資都要完成這一輪的使命:

A輪是搭建並磨合團隊,逐漸建立並發展長板,還要從燒錢轉到盈虧平衡;B輪就是驗證商業模式能跑通及可複制性,繼續拼長板,有一定的規模優勢;C輪要快速城市擴張,形成更大的規模優勢,增強長板的競爭力,還要補短板。錘子手機創始人羅永浩認爲自己輸在短板沒補齊,應該迅速補齊短板,繼續發揮長板優勢。

不過,家裝的資本戰略就是不斷融資嗎?也不見的,也有種子選手沒有融資照樣發展很好也很穩,就是靠著自我造血和盈利不斷滾雪球。

四是攢人。吸引及留存相對優質的行業資源,如設計師、客戶經理、工人、供應鏈及優秀的運營人員,也包括可獨立作戰的合夥人或職業經理人,並獲取産業鏈上的戰略資源和資本的支持。畢竟再怎麽系統化,家裝還是更依賴于人去“進化”。

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